Proposez une note courte qu'elle pourra corriger. Son rôle est de rendre l'arbitrage possible, avec une option moins ambitieuse et les incertitudes encore ouvertes. Une note honnête peut aussi conduire à différer l'achat.
Demander à quoi servira la note
Avant de rédiger, demandez : « Qui doit décider, sur quel point précis et avec quelles informations ? » Une validation de budget, un accord sur le calendrier et une autorisation d'accès aux données sont trois décisions différentes. Vérifiez aussi si l'entreprise impose un format : votre page ne remplace pas son dossier d'achat.
Séparez ensuite ce que vous connaissez de ce que le client doit confirmer. Vous pouvez décrire votre livrable et son prix. Vous ne pouvez pas certifier le temps perdu par ses équipes à partir d'une impression recueillie en rendez-vous.
Une trame que le client peut reprendre
| Rubrique | Contenu à renseigner |
|---|---|
| Décision demandée | Autoriser quelle mission, pour quel montant et à quelle période ? |
| Problème observé | Quel fait daté justifie de regarder le sujet maintenant ? |
| Travail proposé | Quel livrable sera remis, et que pourra-t-on en faire ? |
| Autre option | Que se passe-t-il si l'entreprise réalise le travail elle-même ou le reporte ? |
| Ressources mobilisées | Honoraires, temps interne, accès et participation attendus |
| Incertitudes | Quelles hypothèses restent à vérifier avant d'engager la suite ? |
| Fin de la mission | Qui examine le livrable et quelle décision vient ensuite ? |
Gardez les bénéfices attendus au conditionnel lorsqu'ils dépendent d'un changement futur. « Permettre de choisir une règle de traitement » décrit une utilité. « Réduire les coûts de 30 % » exige des éléments que cette note ne fournit peut-être pas.
Exemple fictif : décider d'une mission sur les retours clients
Une responsable des opérations souhaite faire analyser le traitement des retours de marchandises. La proposition porte sur une cartographie du parcours, l'examen de dix dossiers et une séance d'arbitrage. Voici une note fictive, sans résultat client réel :
Décision demandée : autoriser une mission de 3 600 € hors taxes en novembre, avec une responsable interne disponible pendant six heures. Constat fictif : au relevé du 8 octobre, trois dossiers de retour étaient encore sans responsable attribué. La fréquence de cette situation et le coût des reprises ne sont pas mesurés. L'équipe sélectionnera dix dossiers pour l'examen. Livrable : une carte du traitement actuel et trois options d'organisation, avec leurs conditions de mise en œuvre. Alternative : réaliser cette analyse en interne ; la responsable doit confirmer qui pourrait y consacrer le temps nécessaire. Limite : la mission ne comprend ni modification du logiciel ni déploiement des nouvelles règles. Décision finale : choisir une option, demander un complément chiffré ou conserver l'organisation actuelle.
Le prix est ici une hypothèse d'exercice. Le bénéfice n'est pas transformé en économie certaine. Si la direction demande un retour sur investissement, la prochaine tâche consiste à recueillir les données utiles au calcul, avec leurs limites, et non à ajouter un pourcentage pour rendre la note convaincante.
Faire relire avant toute circulation
Demandez à votre interlocutrice de valider les faits, les ressources internes et le destinataire. Ne lui demandez pas de défendre seule une affirmation que vous ne sauriez pas expliquer devant sa direction. Si elle le souhaite, proposez un échange ciblé sur une question encore ouverte, plutôt qu'une nouvelle présentation générale.
Conservez la version présentée et la décision obtenue. Un avis favorable de l'interlocutrice, un budget autorisé et une commande sont des étapes distinctes. Le prochain geste utile est de compléter la rubrique qui bloque réellement l'achat.
Repère complémentaire : le guide d'Asana sur le business case présente l'examen des options, des coûts et des risques. La trame et le cas ci-dessus sont des propositions originales pour une mission de conseil.