L'objectif de la comparaison est de permettre au client de choisir. Si son équipe dispose du temps et de la compétence nécessaires, une réalisation interne peut être adaptée. Votre intervention peut aussi porter sur une partie précise du travail, sans prendre toute la mission.
Décrire une unité de travail comparable
Choisissez un résultat inspectable : une analyse de vingt entretiens, un parcours client documenté ou un tableau de pilotage testé. Évitez de comparer « trois jours de consultant » à « un peu de temps de l'équipe ». Les jours sont des moyens ; ils ne disent pas si la même chose sera livrée.
Demandez au client d'estimer séparément la préparation, la production, les vérifications et la coordination. Dans l'option externe, gardez le temps que son équipe devra tout de même fournir. Un consultant ne fait pas disparaître les entretiens, les arbitrages ni la relecture.
Exemple fictif : documenter un processus de prise de commande
Les chiffres suivants servent uniquement au calcul. Le livrable commun est une procédure testée sur cinq commandes, avec une séance de transmission. Le coût interne de 50 € par heure est une hypothèse choisie pour l'exercice ; le client utiliserait sa propre méthode de valorisation. Les achats sont exprimés hors taxes ; le modèle n'intègre pas une éventuelle taxe non récupérable.
| Poste | Réalisation interne | Réalisation avec consultant |
|---|---|---|
| Temps de l'équipe cliente | 48 h | 12 h |
| Valorisation de ce temps | 48 × 50 € = 2 400 € | 12 × 50 € = 600 € |
| Honoraires externes | 0 € | 3 200 € |
| Dépense logicielle supplémentaire | 0 € | 0 € |
| Total du modèle | 2 400 € | 3 800 € |
Dans ce modèle, l'option externe représente 1 400 € de plus et mobilise 36 heures internes de moins. Diviser 1 400 € par 36 donne environ 38,89 € par heure interne libérée. Ce ratio aide à poser une question : l'usage possible de ces heures justifie-t-il cet écart ? Il ne démontre ni économie de trésorerie ni rentabilité.
Les salaires peuvent être dus dans les deux cas. À l'inverse, si l'équipe n'a aucune disponibilité, son estimation de 48 heures ne constitue pas un calendrier. Faites confirmer les créneaux possibles et les autres travaux qui seraient décalés. Ne monétisez pas vous-même un retard ou une vente supposément perdue.
Examiner ce que le tableau ne chiffre pas
Complétez la comparaison avec quatre questions concrètes :
- Qui possède la compétence pour produire et vérifier le livrable ?
- Quel savoir doit rester dans l'équipe après la mission ?
- Quelles informations seront accessibles à chaque intervenant ?
- Qui assurera les mises à jour après la livraison ?
Une réponse inconnue reste inconnue. Elle peut justifier un échange avec le responsable concerné, sans devenir automatiquement un argument favorable à votre offre.
Proposer une option partagée si elle répond au besoin
Dans l'exemple, l'équipe pourrait rédiger la procédure et acheter uniquement une revue de cohérence et la préparation du test. Il faudrait alors chiffrer cette troisième option et décrire ce que le consultant ne prend pas en charge. Réduire le prix de la mission complète sans modifier les responsabilités rendrait la comparaison trompeuse.
Remettez le calcul avec ses hypothèses au client et demandez-lui de corriger ses propres charges. Le prochain accord peut être une mission complète, une revue limitée ou une réalisation interne. Une comparaison utile produit une décision explicable, pas une victoire automatique du prestataire.
Pour situer l'exercice, le guide d'Asana sur le business case traite de l'examen d'options avant engagement. Le tableau et ses calculs sont un exemple original, sans valeur de tarif ou de référence sectorielle.